Synthèse des attentes
“Le savoir-faire n’étant plus contesté, place au faire-savoir et savoir-être.”
Sont identifiés cinq grands axes par lesquels doivent passer l’amélioration de la dimension juridique dans les projets de l’entreprise :
Partager avec les différentes fonctions de l’entreprise les sujets juridiques majeurs pour 25% des répondants. Volonté de se projeter et d’anticiper : management des risques.
Connaître les autres fonctions de l’entreprise et leurs besoins pour 24% des répondants.
Anticiper les effets des réglementations et régulations sur le business pour 23% des répondants. Toujours dans une démarche de management des risques.
Faire connaître ce qu’elle fait pour 17% des répondants.
Mettre à disposition des non-juristes des outils d’information et de formation pour 10% des répondants.
Les clients des juristes souhaitent que ceux-ci soient proches d’eux (cette proximité peut prendre différentes formes) et les rendent plus autonomes sur certaines questions juridiques. Les nouvelles attentes des dirigeants se tournent vers les compétences allant au-delà du pure juridique et sur le partage des connaissances.
Nerf de la guerre : la performance
L’adaptation des juristes aux grands défis des entreprises est notée de façon positive par la majorité des répondants. Plus de 70% des répondants estiment que l’adaptation aux évolutions économiques est plutôt efficace. 63% des répondants relèvent la performance d’intérêt et d’adaptation des juristes à l’internationalisation des affaires et aux technologies, notamment celles proposées par les legaltech. Une adaptation qualifiée d’excellente par 57% des répondants. Cette adaptation atteste d’une amélioration de la performance et de la valeur ajoutée des juristes. A noter que les réponses ont été recueillies en pleine crise sanitaire, facteur valorisant la capacité d’adaptation des juristes perçue par les dirigeants.
« La mise en place d’une politique avocats performante permet de répondre à trois objectifs clés pour l’entreprise : optimiser la gestion des risques juridiques de l’entreprise en définissant des règles internes de recours et non-recours aux cabinets d’avocats et en cartographiant ces derniers en fonction notamment du risque à traiter ; s’assurer, de manière pérenne, de l’adéquation des prestations fournies par les cabinets avec les attentes et exigences de la direction juridique et de ses clients internes ; maitriser et superviser les dépenses juridiques externes. Autant d’objectifs qui sont au cœur du nouveau rôle attendu du directeur juridique, qui ne doit plus simplement être un bon technicien mais aussi un Risk Manager, High Performer, Stringent Controller. »
Jérôme Rusak, Day One, article publié dans la LJA
Nouveauté : les juristes sont attendus au-delà du « juridique ».
Les répondants sont 65% à être convaincus que les juristes ne doivent pas se cantonner à une analyse purement juridique des questions qui leur sont posées. Ils attendent leur implication aux niveaux stratégique (89 %), politique (83%), ainsi que sur les points concernant l’éthique (89%) et les questions sociétales et réputationnelles (90%).
« Le risque réputationel est au moins aussi important que le risque juridique »
Patrick Bertrand, COO, Holnest, Président du comité Gouvernance des entreprises, MEDEF. (citation issue des débats lors de la conférence “Gouvernance vers de nouveaux équilibres” organisé par le magazine NEXT STEP le 30 novembre 2021)
Les juristes doivent cultiver une intelligence relationnelle.
C’est l’intelligence relationnelle (63% des répondants la définissent comme « indispensable ») et la capacité à communiquer (53% des répondants la définissent comme « indispensable ») qui arrivent en tête des attentes des dirigeants. Sur cette dernière qualité attendue, les dirigeants interrogés semblent estimer que c’est une qualité à améliorer.
“Je suis d’accord sur les faibles pourcentages accordés à l’intelligence émotionnelle et l’aspect business partners des juristes. Ceux avec qui j’ai travaillé voyaient purement l’aspect technique et pas l’aspect plus business. Ils proposaient rarement des solutions.” Flavie DUBOIS, étudiante, EDHEC Business School
“Les juristes doivent rendre leur expertise compréhensible par les managers. Certains le font très bien, sont flexibles, cherchent à comprendre la demande le plus précisément possible ; d’autres sont beaucoup moins pédagogues, moins transparents et ne donnent que des réponses fermées (si on caricature un peu). Sur le domaine d’intervention : personnellement, je demande souvent leur aide pour vérifier la conformité et la légalité des projets, moins pour des rédactions de contrats” Sarah P, étudiante dans une grande école de commerce.
Vision d’avenir
« Investissez dans la jeunesse. Les critiques adressées aux juristes aujourd’hui seront de moins en moins pardonnables aux prochaines générations. C’est pourquoi celles-ci doivent être mieux formées (soft skills, compréhension business, etc.) que ce soit à la fac/école ou au cours de leurs expériences professionnelles. »
Adrien VEILLEPEAU, étudiant BLM & LLM, EDHEC Augmented Law Institute – EDHEC Business School
Nous souhaitons apprendre des plus expérimentés et je pense que vous pouvez en apprendre des nouveaux initiés. Un regard neuf sur un dossier peut aider à débloquer des situations, à trouver des montages astucieux, et à moderniser la façon de travailler. »
Mathilde LIBAR, étudiante Master LLM, INSTITUT CATHOLIQUE DE PARIS
Les juristes doivent-ils bénéficier d’un statut particulier ?
36% des dirigeants, managers et opérationnels interrogés pensent que le juriste est un salarié comme les autres. Mais pour plus de 56% d’entre eux, il doit bénéficier soit d’un statut protégé pour pouvoir dénoncer les éventuelles dérives (lanceur d’alerte), soit d’un statut protégé et bénéficier du « legal privilege » (secret professionnel opposable aux autorités), soit d’un statut d’indépendant (non soumis au lien de subordination) et disposant du « legal privilege».
« A notre sens, c’est un top manager, mais sans statut particulier. Il est important, comme tous les managers, qu’il exprime clairement sa position. »
Billy SALHA, directeur général, FLEURY MICHON
« Le juriste ne semble pas nécessiter d’un statut particulier dans une PME (pas vraiment de besoin de lanceur d’alerte, les dirigeants ayant une vue assez fine de ce qu’il se passe). Le plus important est qu’il soit aligné sur les objectifs business de la boite.
Être capable d’évaluer et remonter les risques correctement pour aider la direction à la prise de décision. Trop de juristes se contentent « d’ouvrir le parapluie » : lister les risques sans les évaluer ni les prioriser, c’est peu utile…. Un juriste doit aussi être capable de s’adapter à la culture de l’entreprise, voire de contrebalancer si l’entreprise lui semble manquer de prudence. Il doit acquérir la confiance du dirigeant en se montrant créatif, apporteur de solution et pas uniquement « empêcheur de tourner en rond ».
Emmanuelle GUILBART, directrice générale adjoint, ABOUT PREMIUM CONTENT
« L’idée de lanceur d’alerte est une notion séduisante. Cependant, si le directeur juridique est au comité de direction, au même niveau que ses collègues, s’il montre une connaissance parfaite des enjeux business, et si le directeur général montre ostensiblement que son avis compte : a-t-on besoin de ce statut à part ? L’idée est de garantir que ses recommandations seront prises en compte et qu’il intervient au bon moment des projets (pas trop tard comme dans le passé). »
Anne GUICHARD, worldwide chief e-commerce officer, L’OREAL
« Il est un salarié comme d’autres mais doit bénéficier de lignes de reporting particulières et d’une autonomie de décision totale. Il doit clairement avoir une forte indépendance d’esprit et de décision et pouvoir alerter la direction générale à tout moment, voire les autorités de tutelle. C’est la seule solution pour que ses conseils soient libérés de tout conflit d’intérêt potentiel. »
Bruno de PAMPELONNE, directeur général, TIKEHAU INVESTMENT